李伟陈剑何明钦来源
长江商学院案例中心本文摘编自案例《再探阿里和京东：两种“飞轮”的较量》（案例编号：-3-1--2）。部分内容有删减。案例由长江商学院李伟教授指导，案例中心研究员陈剑、何明钦撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。1后电商时代：阿里向左，京东向右在电商行业进入存量竞争之际，阿里巴巴、京东这两大中国老牌电商都比以往低调了许多。这种低调，一方面或许是防范资本无序扩张形势下的结果，但另一方面，其实投射出了两家企业微妙的战略转向：阿里这边，早在年底，张勇重申阿里数字经济体未来十年的三大战略，即全球化、内需、大数据和云计算，意在突破原有的“一亩三分地”，纳入更丰富的生态主体。京东这边，实体经济相关投入总额不断上升，近三年累积超过营收比重的88%。总裁徐雷在年底表示，将以全渠道战略帮助京东开辟第二条增长曲线。在近二十年的岁月里，从电商起家的阿里和京东，享受过时代红利，也经历过电商业务的高度竞争，到如今又努力摆脱“电商依赖型”增长模式……两家企业总是有着相似而又不同的选择。更耐人寻味的是，根据两家企业年财报数据，阿里巴巴活跃用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的营业收入却反过来甩掉阿里巴巴多亿（见图1），如何理解这些有趣的“反差”？图1阿里巴巴与京东年主要业绩指标比较资料来源：长江商学院案例中心根据企业财务报告整理绘制亚马逊的创始人贝佐斯所推崇的“飞轮效应”发展策略，为揭秘阿里巴巴和京东的底层商业逻辑提供了一个参照工具。从长期主义的视角来看，企业往往基于自身的精准定位，建立具备底层优势的商业模式，此后主动或被动发生的商业扩张，又反过来强化底层优势，实现企业“飞轮”的循环“跃迁”。图2总结了迄今为止阿里巴巴和京东各自“增长飞轮”演变的主要阶段。图2阿里巴巴和京东增长飞轮演变的主要阶段资料来源：长江商学院案例中心根据企业公开资料整理绘制2市场“启动”：“长尾”电商大战“标品”电商年，阿里巴巴刚在B2B市场上打开局面，就迎来了一项挑战：随着互联网电商巨头eBay在年以1.5亿现金收购了中国本土诞生的电商公司易趣，C2C模式被带入了中国市场。为此，阿里巴巴于年成立“淘宝网”，与eBay上演了一场世纪初的电商大战。马云提出：“eBay是想买中国市场，而我们是想创造一个中国的互联网交易市场。”也正是这个目标，奠定了阿里巴巴其后近20年的商业扩张底层逻辑——信息中介的角色。年淘宝网全年成交额突破80亿元，超越沃尔玛中国，在交易规模和商品数量上还超过了日本雅虎。更为重要的是，基于中国的制造业优势和市场规模优势，淘宝网成功建立起了“长尾商品”交易平台。淘宝网及C2C模式的成功，帮助阿里巴巴点燃了“增长飞轮”的引擎，标志着阿里巴巴在电商市场上首次培育出广阔的用户基础。在阿里巴巴占据电商的半壁江山之时，另一边的“京东多媒体”在中关村混的风生水起。一场意外的“非典”疫情，让京东被迫“触网”：刘强东带着团队开着车、甚至骑着小三轮一单一单地去给线上订单送货。随着“非典”的结束，京东多媒体也积攒了“质优、价低、送货快”的好口碑，同时，刘强东果断宣布关闭线下门店，全面进军电子商务。刘强东认为，只解决信息问题，无法推动电商持续发展，因为有太多商品的信息无法通过中介去把控。于是，他选择将京东多媒体实体店铺迁移到网上去，仍然由京东掌控商品进销全过程——这也是后来另一种广受欢迎的B2C电商模式。年6月，京东多媒体网正式更名为京东商城，全年的销售额达到了3.6亿。自此，京东也跻身中国B2C电商领域的巨头的行列，紧逼当时聚焦图书业务的当当网和卓越网。图3淘宝网和京东商城电商模式对比资料来源：长江商学院案例中心根据文献资料整理绘制如此来看，电商市场毫无疑问是阿里巴巴和京东共同的“启动”板块，也是增长飞轮引擎的核心环节，但对于如何启动，二者有不同的选择：阿里巴巴实质上是一个商品市场的“构建者”，淘宝平台本身不保有货物产权，采用抽佣和服务费方式实现盈利（见图3）。这种模式的特点在于，平台的参与者群体越大，交易费用就越低，进而能推动规模实现更快增长。因此，到年，仅仅用了4年时间，淘宝平台的年交易总额就突破了亿，注册用户超过万——所以，阿里巴巴的启动逻辑就是典型的流量思维，信息越充分，平台的生命力越强，参与者更多，如此形成第一层次的飞轮运转（见图4）。京东平台本质上就是商品中介，从进销差价中获利。作为商品中介，京东就要比淘宝多