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视觉中国
文｜商业秀，作者｜罗媚佳，编辑｜张弘一
疫情三年，是快手商业化的瓶颈期，也是加速调整期。
尤其是0年下半年以来，其一系列调整动作无不体现出：相比前几年，快手商业化的节奏在加速度前进。
先是8月，快手商业化原负责人马宏斌被调到了国际化部，随后由此前负责人事和组织领域的刘峰接过了商业化事业部的管理棒。而刘峰曾担任过宿华的业务助理，还先后负责过快手的音乐、上下滑等创新业务。
该变动仅一个月后，快手方面宣布成立商业生态委员会。快手CEO程一笑则亲自担任委员会主席，刘峰、王剑伟均是成员之一。
更有消息称，10月中旬，快手电商和商业化两个事业部中，多个业务负责人的职务进行了调整。
同月底，天猫与京东突然与快手重签了外链合同，但同时有消息称，该合作仅仅针对双十一促销，是否持续尚未可知。
更为重磅的调整发生于11月1日，快手的一封内部邮件显示，快手商业化负责人由原主站产运线业务负责人王剑伟接任，原负责人刘峰被任命为管理研究院负责人。
这一系列动作一言以蔽之，即快手将重心聚焦于当前以及未来更长一段时间更具变现潜力的电商业务，这直接决定快手商业化的进程。
任何一家平台的商业化，都不仅仅是为了盈利，更是为了平台更好生态的运转。快手的商业化变现主要包括直播、广告和电商三大业务，围绕这三大业务以及生态运转，这些频繁的动作似乎在向外界传递着这家公司快速商业化背后的焦虑感。
一是进入0年，所有的短视频平台都会面临的流量红利见顶的增长困境。快手财报显示，01年四个季度的DAU同比增长为16.6%、11.9%、17.9%、19.%，而今年前三季度DAU分别为17.0%、18.5%、13.4%。甚至有机构预测，0年Q4DAU增速将放缓至1%。
流量红利见顶下，和其他平台一样，快手需要考虑如何突围的问题。
二是直播、广告业务营收下滑，平台对电商业务潜力市场的竞夺。从业务占比看，01年Q1快手直播、广告所属的线上营销服务、电商所属的其他业务分别占比为4.6%、50.3%和7.1%。截至0年，Q3数据变化为38.7%、50.1%和11.3%。
可以明显看出，快手在收缩战线，将广告和直播业务缩减，大力扶持电商业务。今年，快手电商GMV甚至定下了万亿目标。而据Tech星球报道，抖音电商0年GMV目标明显高于快手。
面对如此强劲的对手，快手不得不考虑到底该如何发力。
三是大跌的股价。快手上市后自01年月16日创下.8港元的高位后便一路下跌，最低跌至31.75港元。截至（1月13日）发稿前，快手股价为71.4港元，总市值为.5亿港元，较最高点市值蒸发了超万亿港元。
叠加宏观经济承压因素，快手意识到商业化节奏必须快速调整。
整体上，快手的商业化是伴随着流量性质的变化（即平台对流量的掌控度）而发生阶段变化。通过梳理快手商业化历程，「商业秀」发现：快手的商业化最早要追溯到年，但早期极为克制。直到年，快手才开始加速商业化进程。
尤其是疫情之下的这几年，随着直播、广告业务的增速大幅放缓，快手将重心聚焦电商并加速发力。
恐怕，快手快手的商业化节奏还要更快一些。11月日，快手发布的0年第三季度业绩财报显示，截至9月30日，快手第三季度营收为31.8亿元，同比增长1.9%，归属母公司净亏损为7.1亿元，同比减少61.7%，经调整后净亏损为6.7亿元。
时至今日，快手商业化还面临着哪些挑战？本文围绕快手商业化，我们主要探讨以下问题：
01从克制到加速，商业化渐入“深水区”
0流量见顶，内容破圈的矛盾
03电商增速变缓的困境
04前有猛虎，后有追兵
01从克制到加速，商业化渐入“深水区”
在年以前，快手是没有任何商业化变现可言的。年，快手上线了直播功能，才开始所谓的商业化，但也只获得了少量打赏收入，这一年快手业绩出现亏损。
从年开始，快手才加大强化了商业化中台、完善商业化产品体系，但因为考虑到不可辜负用户的体验，因此在商业化层面表现得极为克制。
从年到00年，快手才开始加速商业化。但不得不说，此时也并非最好的时机，因为随着互联网增速放缓，年成为互联网发展的一个重要分水岭。
以及，受到突如其来疫情的影响，和其他互联网平台一样，快手也从高速增长期跌入发展的瓶颈期。
具体而言，我们把快手的商业化分为三个阶段：
第一阶段——年到年，这个阶段快手几乎没有做商业化变现。
由于流量处于自由化阶段，公司也几乎没有推出其他产品。年4月，快手上线了直播功能，依靠用户打赏的虚拟礼物获得少量收入，但这一年快手的业绩仍处于亏损状态。
第二阶段——到年，快手搭建并强化商业化中台、完善商业化产品体系。
但这个阶段的快手，因为看重用户体验而对于商业化保持克制，这个阶段的商业化主要以直播打赏模式为主。
与此同时，快手在内部开始搭建商业化体系。年10月，负责商业化的严强开始带领建立快手的商业化技术中台，并在两年时间内推出了成体系的营销产品功能。
年3月，快手开始公测信息流广告，上线“粉丝头条”功能、发布“快接单”平台，所以整体上快手商业化产品的基本框架在此时落地，让快手上的用户通过广告、电商等多种渠道变现。
年7月，快手正式建立商业化团队，下设商品研发、创新业务中心、广告业务、商业生态等多个二级部门（但不包括直播和电商部分）。
可以说，仅年快手就强化了商业的中台能力，包括产品、算法、数据的能力。在“用户体验”与“商业需求”协同上也有了更好的升级。
同年，快手的营销平台推出了两大产品矩阵（年升级为“磁力引擎”）：一是“快手广告”——主要产品是信息流广告和粉丝头条等；二是“快手商业开放平台”——这是基于创作者社交、内容生态的内容营销平台。
尽管有如此密集的布局，但这个阶段的快手商业化也依然非常克制。数据显示，年初，仅有约10%的用户可以在快手看到广告。到10月这个数据才逐步提升至60%。
进入第二阶段，直播仍是快手最主要的收入来源。财报显示，快手年的收入约为03亿元，其中直播收入占比超过了90%达到了亿元，广告收入为17亿元。
第三阶段——年到00年，快手逐渐提升公域流量占比，加速广告商业化。
如果说第二个阶段，快手通过商业化团队的组建、技术中台的建设与强化、相关商业化产品的推出及完善来建立自己的基地，那么进入第三个阶段，就是基于前面搭建的基地，快速推进商业化。
从年开始，快手在广告和电商商业化方面做了很多尝试。比如在直播方面，年直播打赏的收入仍然是快手最主要的收入来源，占比达到了60%以上。
在广告方面，继年建立了功能完整的商业化团队、并推出快手营销平台之后，年快手继续完善营销平台的功能（升级为“磁力引擎”、升级快接单平台）。
在电商方面，从年到年，国内的直播电商处于爆发式增长期。可以说，在各内容平台中，快手是走在最前面的。年6月上线了快手小店，打通了淘宝；年打通了拼多多和京东，孵化出了像“散打哥家族”“辛巴家族”等日带货能力破亿的达人。
数据显示，全年快手平台直播带货的GMV约为到亿元。00年快手在广告收入和电商方面实现了高增长。
第四阶段——00年至今，快手广告收入增速放缓，保住“老铁经济”基本盘的同时，重点发力电商，商业化进入“深水区”。
11月日，快手发布0年第三季度业绩。财报显示，快手的广告收入虽然为亿元，同比增长6.%，但广告营收增长率也创下了上市以来的新低。
实际上，自疫情发生以来尤其是进入0年，不仅仅是快手，没有几家互联网广告公司能维持广告业务的正增长。公开数据显示，腾讯第三季度网络广告业务收入同比下滑5%到15亿元；百度第三季度的网络营销收入同比下降4%到亿元。
广告收入增速放缓，这和整个宏观环境有关，由于广告主的广告投放意愿明显下降，整个广告业一直处于寒冬中。
再加上和抖音定位一二线用户不同，快手一是比较
