海底捞火锅创建于年，起初只是一家私营小火锅店，20多年来，一直主打“优质产品”与“贴心服务”。截至年年末，海底捞国际控股有限公司在中国（包括香港、澳门和台湾）、新加坡、英国、美国、加拿大、越南、韩国、日本和澳大利亚等国共运营家门店，员工10万余人，拥有会员万余人。
优质的员工培训、出色的营销手段，使海底捞树立起了“服务第一、顾客至上”的形象，从餐饮企业中脱颖而出。趋于饱和的国内火锅市场让海底捞将重心逐步向海外市场倾斜，华人居多的东南亚市场更是首选之地，而如何将成熟的营销模式运用到东南亚市场，至关重要。
一、海底捞布局东南亚
随着国内餐饮竞争的白热化与业务增长乏力，年海底捞开设第一家海外分店：新加坡的克拉码头店，从此海底捞开启了全球化扩张的道路。、年又新开了两家新加坡门店，逐步扩大市场影响。-三年时间，在东南亚地区拓展了8家新店，提升了开店速度，加快了占领市场的脚步。
年开始，海底捞分店开始涉足马来西亚、印度尼西亚、泰国以及越南地区，东南亚重要国家基本都已有分店。截至年6月，海底捞于东南亚地区以开办25家分店，其中：新加坡共12家，马来西亚共5家、越南共4家、泰国1家、印尼3家。
仅年一年，东南亚地区新开海底捞门店10家，拓张速度正在不断加快，即使受疫情影响的年，上半年也新开了5家新店，拓店势头依旧强劲。因新冠病毒影响，海底捞全球经营现状下滑，截至年6月，东南亚地区共计海底捞门店数25家，门店平均翻台率为2.39轮/每日，人均消费人民币元。
同比之下，年前6个月平均翻台率为4.28，单桌消费为人民币元，人均消费为人民币元。一年以来，翻台率下降将近45%，几乎一半的顾客不愿到店消费，门店的收入水平大幅降低，在门店固定费用无法下调的情况下，利润率无法维持合理水平。
单桌消费维持在同一水平，说明海底捞菜品结构变化不大，但现存菜单与菜品的质量水平仍保持稳定；人均消费增长幅度不大，说明海底捞消费人群的整体收入水平、消费能力仍维持在一个相同阶段，仍有发掘新顾客的空间。
综合来看，海底捞的东南亚经营现状同比下滑较大，主要因素是新型冠状病毒的传播导致民众不愿外出就餐，门店翻台率大幅下降，其次是门店的菜单菜品趋于陈旧，平均消费金额难以提高，以上两种因素导致东南亚地区海底捞门店的收入下滑，门店经营面临困境。
二、疫情下的机会
在疫情缓解和消除阶段，外卖将成为餐饮辅助销售平台的重要组成部分。年4月，海底捞推出了外卖自提的营销方案，鼓励顾客到店自提食材，确保顾客用餐安全的同时，吸引顾客用餐，提升门店收入，挽回部分损失。
海底捞东南亚门店提供电磁炉与锅具出租服务，以新加坡为例，顾客只需支付20元使用费用，加上元的押金，便可租借锅具使用，解决了顾客涮煮火锅的硬件问题。“在家用餐更安全”将成为大部分人的长期观念，而外送服务的发展，恰好可以满足这种需求。
东南亚地区作为以发展中国家为主的潜力区域，近年来保持着经济持续增长的势头，居民生活水平不断提高，消费能力逐步增长，这对任何行业来说，都是发展的机会。叠加高效物流系统对餐饮行业的发展提供了有力的支持，通过不断完善的物流系统，餐饮行业可以进一步控制成本，提高效率，增加企业的利润。
近年来呈现爆发式发展的网络营销对于海底捞这类产品销售型的企业来说，无疑是一大助力。通过网络展示海底捞的产品，宣扬海底捞的服务，提升品牌知名度，吸引人流到店用餐，是提升企业利润的好机会。
三、危中有机
在全球化的进程之下，跨国公司的发展更加具有不确定性。本来就由多个民族形成的东南亚文化差异度正不断加深，而在餐饮业中，巨大的口味差异意味着企业制定营销策略时需要对顾客群体做出选择，舍弃一部分顾客群体来迎合另一部分顾客群体的口味，而这往往会带来风险。
日趋严峻的行业竞争。与此同时，国际化的进程也推进了大量西餐企业、以及百胜、麦当劳等大型快餐企业对东南亚市场的争夺，大量资本的入驻让海底捞的竞争优势显得越来越小，这对其市场占有率形成了较大威胁。
综合来说，海底捞拥有良好的服务作为企业发展的核心竞争力，在经济发展势头下，运用网络营销、资金优势以及逐步完善的物流系统，可以使其高度标准化的产业结构得到迅速拓展。而只有不断创新菜品、优化成本结构、平衡服务与产品的比重来提高顾客忠诚度，才能在日趋严峻的行业竞争之中拔得头筹。
合理把握员工服务热情度热情服务是中国化的特色，也是海底捞制胜的法宝，如何让东南亚国家消费者在就餐过程中能够感受到这种轻松、真诚服务的同时还觉得自己的隐私没有被侵犯，需要充分考虑如何将中国文化与当地文化相融合。
在培训海外员工时最重要的在于如何把握和控制服务的热情程度。例如，在新加坡市场，海底捞可以设置更多的单人或双人用餐空间，服务员在服务客户后及时离开，随时
