李总，42岁，白手起家创业十多年，如今有家百多人的食品厂、一个占地几十亩的农家乐和三套房子，生意的每年营业额大概两三千万，纯利润保守估计有万左右。
承蒙信任，和李总合作有8个年头了，因为工作联系较多，私下交情也不错，老方等于是他走向成功的一个见证者。
特别最近一个来月天天在一起，聊了许多，有过去的创业史，有现在的烦恼，有生活的不如意，总之，作为一个有钱人，他有着诸多的忧和愁。
经其同意，本文公开发布，希望李总所涉及的一些问题，也许可以给遇到相似情况的朋友带来某种共鸣和启发。
“我其实还是一个穷人”
一个月，老方陪他喝了十场酒，这句话他至少说了三次。
他说，在这个三线城市里，腰缠万贯的土豪比比皆是，他的身家也只能算是小有成就，在其所有的资产当中，不动产占大多数，可以随时拿来动用的自有资金确实少得可怜。
尽管我怀疑这是他在上了北京某大学的EMBA后受到了刺激（注：李总审阅时曾强烈要求删去这句）。
“每天成本支出至少10万块”
这是李总语气加重强调的另一点。
工人工资和其它各种固定成本是大头，还有一些机器维修保养、市场营销、出差、送礼、招待等费用，虽然零碎，但合起来也不在少数。
也许是错觉，我在他脸上看到了几分疲惫，几分无可奈何，甚至是朝不保夕的恐慌。
一
“我现在的一切，说不定一个风浪没挺过来，就没有了”
大环境变化是最重要的原因之一。
李总的厂子还在当初起家的地方，只不过面积已经扩大了不少。那个位置是城市化进程中特指的一个词：城乡结合部。
农村、乡镇和城市在走向融合，一切都还没有尘埃落定，如果你在这里仔细观察就会发现，身在其中或只是平常，但一段时间过去再看，一切已经有了很大的变化。
过去，李总的产品主要销往河北、河南、安微、江苏等地，最远的是到过云南，生意模式也很简单，就是和供应商、经销商打好关系，除了要账麻烦点，其他都很轻松。
毕竟民以食为天，作为一种老百姓常见的快消品，原来根本不愁销路。
回想当年，李总仍然眉飞色舞，很怀念那几年是难得的好日子，可谓日进斗金，也让他挖到了事业的第一桶金。
可从年开始，原来那种简简单单赚钱的套路就开始不好做了，先是原材料价格上涨、利润变薄、竞争加剧、经销商出现滞销，再后来又赶上环评、质量监察等越来越严，还有员工流失，各种问题几乎一下子涌过来，天天忙到焦头烂额。
你说到底什么是新零售？
为了说明白这三个字，我用了一个月。
二
“就像千辛万苦地上了一个台阶后，你才发现有个更大更难的台阶等着你”
做生意如逆水行舟，不进则退。
除了产业链，让李总最头疼的是企业明天的方向在哪里。
厂子不大不小，流水做到两三千万的规模似乎已经到顶了，以后无非是重复过去，未来几年什么样，心里一点底都没有。
别说业绩翻一番，就是保持现状都难，不信你看宗庆后的娃哈哈这几年的营业额，缩水了多少倍？
根据全国工商联发布的《中国民营企业强发布报告》，年娃哈哈以亿元营收排名位；而年、年，娃哈哈分别以亿元、亿元的营收排名第70位、第31位。
生意究竟怎么做，没有个谱啊！
都说线上线下融合，你给我说说究竟怎么个融合法？
我年就开始做网站了，其他什么竞价排名、*页、中文推广、B2B、B2C、O2O、电商、新媒体营销、小程序。。。你们搞网络的套路也变得忒快了吧。
三
“人不好招了，也不好管了”
原来周边的村子里年轻人多，不读书的很早就出来打工了，那时候经常有人托亲戚来说情，让来厂子上班。
过去是管吃不管住，一个月到；现在一个月到0，管吃管住，却招不到几个合适的年轻工人了。
什么法都用了，在厂子门口贴招聘广告，上报纸，找招聘网站，托工人在老家里找。。。
好不容易招来几个，结果干不多久就跑没了，有的连工资都不要了。
这都是怎么了？
“太累”、“枯燥”、“没意思”、“没前途”...
现在的年轻人脑子里都想什么呢？
安稳地好好干，我还能亏待了他们不成，学历不高又没技能，不在厂子里干，他们还能干什么？
一个月时间，我和李总先后找供应商、经销商、主管部门、员工吃了几次饭，尝试找到解决上面问题的办法。
经过和各方交流，老方仔细考虑，也反思了自己行业的不足之处，最后，我给李总提了几个意见，大家可以一起看看，也希望朋友们多发表评论，指出里面的不足。
1.
万事人为本，人的问题最重要。
其实，现在传统企业遇到的问题，绝大多数都已经有了成熟的解决方案，所以关键就是找到合适的人。
万变不离其宗，不要过度担心大环境问题，当你的体量不大的时候，那些基本和你没关系。
所以，先解决人的问题，先解决现实当中遇到的一个个问题就是最好的应对。
新零售，大家不要被字眼唬住了，再怎么新，零售的本质不变。
巨头布局新零售，主要为的是建立零售的高速公路，它是零售的基础设施，是为了抓取和沉淀各种生产、流通、交易、用户等的数据，是为了推广自己的支付管道和拓展他们的护城河。
而对于供给侧的企业来说，你们的重心从来没有变过，就是全力扑在产品质量和创新上、渠道搭建上、品牌营销上和团队管理上。
专业的事情交个专业的做，比如，与其劳心费力的建立自己的网络部门（李总说他原来建的网络营销部门实际上就成了员工上网打游戏、娱乐的网吧），还不如外包给正规的网络公司。
每个行业都有每个行业的积累和沉淀，要学会尊重和敬畏每个行业的规则不同，跨行业不是找几个专业人才就可以搞好的，不然王健林也不会头疼万达电商了。
这是一个合作共赢的时代，不再存有万事自给自足的企业了，交流和协作才是时代的主题，不管什么新工具，互联网，还是移动互联网，拿来用好就是了。
2.
就算千辛万苦，也一定要千方百计地创建自己的品牌。
这就是你未来几年上一个台阶、你的前途所在。
“中国是世界工厂，但是相反地，它的本土产生的顶级品牌公司依然令人惊异的默默无闻”。
美国《新闻周刊》曾经做过一期关于中国“没有品牌的巨人”的专题，这句话就是他们得出的结论。
也是我们的危险和机遇之处。
物质过剩的时代来临，竞争加剧是必然的，不如此，不能够淘汰掉落后的供给企业。
所以，为什么要转型，这才是根本原因。
企业没有品牌，就没有护城河，你的生意就可以轻易被别人取代掉，自然也就没有持久的生命力。
其次，是效率问题。
拿李总的食品厂来说，从原材料采购、议价、验收、付款，到产品的生产、检验、包装、库存、发货、收款等一系列流程，竟然多年来主要靠的是李总心算，然后安排具体人员落实。
这种工作模式，严重制约了各个环节的效率提升，至少我没看到财务和管理在其中应有的作用。
当浪费积少成多，形成惯性，想改就要多耗费不少的代价。
3.
线上和线下的融合，其实是一个轻和重的必然结合的过程。
随着消费潮流化和年轻化的趋势，品牌的建立，一定伴随着线上的营销推广和销售。
原来产品的销售渠道也有一个自然演变的过程，无论经销商、加盟店，还是直营店、线上平台店，都各有作用。
关键是做好利益的划分。
比如美特斯邦威就因为线上店、直营店、加盟店之间利益的混乱关系，导致了其转型的失败和品牌的贬值。
但年轻人是未来，你不为此做出转变，你的企业就没有未来。
新零售，新的不仅是云计算、互联网和大数据等新技术，主要还有新的消费人群，所以，传统企业要考虑和转变的不但是自己的观念，还要加快线上和线下的布局。
这里老方单就线上简单说下，传统企业的选择或用力之处，没有其他，只是做好自己在细分领域的差异化打法就好。
新旧模式导致的产业链差异、利润空间变化是传统企业老板比较模糊和容易犯错的地方。根据自己产品的特点，针对性的建立线上平台店和自己的官方网店、
